ZÁBOJI B. PÉTER

Mozartot hallgat?
A D-dúr fuvolaversenyt. Meglepi?

Kicsit. Nem Ön dolgozott egykor a Szabad Európa Rádiónál lemezlovasként?
De igen, Cseke László mellett. Egyébként bizonyos értelemben akkor is a klasszikusok érdekeltek, Hendrix, Joplin és a többiek. Mivel a saját nevemen nem lett volna szerencsés dolgozni, Erdei Péterként szerepeltem a műsorokban.

Ha már a neve szóba került: olyan furcsa a Zábojit ”j”-vel írni.
Én is ahányszor csak megpillantom, úgy érzem, szinte perverz ott az a betű. A nagyapám még „ly”-t használt, de ez valahogy lekopott onnan. Ő egyébként orvos volt, ahogy minden fiúgyermek a családban, kivéve édesapámat, aki az Országos Testnevelési és Sportbizottságnál dolgozott.

Ezt most úgy mondja, hogy nem tudom eldönteni, az jó volt, vagy rossz?
Nekem feltétlenül jó volt, mert minden meccsre bevitt a Népstadionba. Így láthattam például az Aranycsapat angolok elleni 7:1-es győzelmét. Egyetlen szomorú dolog volt tulajdonképpen a gyermekkoromban: rosszkor születtem.

Sokan mondják ugyanezt.
De én tényleg a lehető legrosszabbkor születtem: karácsonykor. El tudja képzelni, egy gyereknek micsoda tragédia az, hogy soha nem kap születésnapi ajándékot? A szüleim azzal próbáltak kárpótolni, hogy én mondhattam meg, mi legyen az ünnepi menü. Desszertnek mindig gesztenyepürét kértem, mert azt egyszerűen imádtam. Vicces, hogy miután ’56-ban elhagytuk az országot, vagy negyven évig nem ettem gesztenyepürét.

Miért mentek el? Az édesapjának például jó állása volt...
Az édesanyám viszont három évet ült börtönben. Ő újságíróként dolgozott, de az igazi bűne az volt, hogy nagyon jó barátságban volt a Rajk-per két koronatanújával. Szó szerint az utcáról vitték el, sokáig azt sem tudtuk, mi történt vele. Miután kiszabadult, egy export-import vállalatnál helyezkedett el. A különös az egész történetben az, hogy éppen Bécsben volt kiküldetésben, amikor kitört a forradalom. Hívott minket, de édesapám nem tudott, vagy nem akart dönteni. Egyik nap aztán megállt a házunk előtt az autójával Jani bátyánk, a gyermekorvos, és csak annyit mondott apámnak: hozd a gyerekeket, megyünk.


És mentek...
Amerikában rokonaink éltek, Németországban barátaink, végül az utóbbit választottuk, mert oda könnyebb volt eljutni. Én kétnyelvű, magyar-német iskolába jártam, kitűnőre érettségiztem, az egyetemen matematika-fizika szakon végeztem, és lediplomáztam gazdaságtanból is. Mindezt magam finanszíroztam, ezért dolgoztam egyetemistaként többek között a SZER-nél. Emlékszem, Amerikából kaptuk a legújabb lemezeket, amelyek még az európai megjelenés előtt érkeztek a rádióba. Mi akkor a lengyel szekció lemezlovasával, Janusszal kazettára másoltuk az albumokat, és a butikoknak adtuk tovább azokat.

Szóval üzletelt egy kicsit.
Igen, kerestem az üzleti lehetőségeket, de lapátoltam havat is, ha megfizették. Aztán egy harmadik diplomát is szereztem az európai Harvardnak számító INSEAD-on, Fontainebleau-ban. Ez az MBA, azaz a Master of Business Administration már komoly dolognak számított.

Akkor biztosan elhalmozták állásajánlatokkal.
Így történt, és én végül a Siemenset választottam. A munkába állásomat azonban három héttel el kellett halasztani, mert akkor rendezték Münchenben az olimpiát, és a SZER-től szóltak, szükség lenne rám mint riporterre. Ezután viszont elég hamar a dolgok sűrűjébe kerültem. A Siemens ugyanis Amerika felé akart nyitni, ehhez fel is vásároltak néhány középszerű céget, amelyeknél azonban vagy a stratégiával, vagy a menedzsmenttel nem stimmelt valami. Szóval életemben először nekem kellett rendet raknom valahol.

Könnyen ment?
Már maga a Siemens-márka bevezetése sem volt egyszerű. Hiába volt Európa egyik legkomolyabb hi-tech cége, a tengeren túl annyira ismeretlennek számított, hogy le sem tudták írni pontosan a nevét. Sokan azt hitték, valami külföldi bank vagy matracgyár próbál gyökeret verni. Öt évig voltam kint, akkor visszahívtak Münchenbe stratégiai igazgatónak. Sokat töprengtem, maradjak-e Amerikában, vagy ne, végül az ösztöneimre hallgattam, és otthagytam New Yorkot.

Megbánta?
Egyáltalán nem. Majdnem húsz évig dolgoztam a Siemensnél, komoly karriert futottam be, eljutottam a legnagyobb lehetőségek küszöbére. Ez is volt a baj, hogy csak a küszöbére. Executive director voltam, ami olyan pozíció, mint mondjuk a katolikus hierarchiában a püspöké: fölötte már csak a bíborosok állnak, és a pápa. Szóval vártam valami komolyabbat, de azt a komolyabbat nem ajánlották fel – ezért kiléptem.

Megsértődött?
Kicsit rosszul esett a dolog, de próbáltam a jó oldalát nézni. Végre ki tudtam kerülni abból a nagyvállalati mókuskerékből, amelyet soha nem szerettem. Ötvenéves voltam, ekkor született az első gyermekem, arra gondoltam, itt az idő, hogy saját vállalkozásba kezdjek. Összeálltam két fiatal barátommal, és közösen egy csomagolástechnikai céget alapítottunk. Az üzlet működött volna, Németországban a Tengelmannt sikerült meggyőznünk, Angliában a Waitrose-t, Japánban pedig a Mitsubishivel csináltunk egy joint venture-t. Sajnos rá kellett azonban jönnöm arra, hogy a társaim morális értelemben nem álltak a helyzet magaslatán.

Ez pontosan mit jelent?
Hogy linkóciak voltak. Sokat tanultam viszont tőlük, hiszen nem annyira pénzzel, mint fantáziával építettek piacot. Ez már egy igazi startupvállalkozás volt, habár akkor még nem nagyon használták ezt a kifejezést.

Ön viszont azóta már tanítja is. Pontosan mit jelent tehát a startup?
Azt a rövid, kezdeti periódust egy vállalkozás életében, amikor olyan üzleti modellt keresnek, amely fenntartható működéshez vezet. Ilyen értelemben akár egy tízezer embert foglalkoztató vállalkozást is hívhatunk startupnak, hiszen nem a létszám számít. Egyébként ahhoz, hogy ezt tanítsam, még leírtam néhány kanyart az életben.

Miket?
A csomagolástechnikai kitérő után visszatértem a távközléshez és kommunikációhoz, amely szerintem a legszexibb üzlet a világon. Előbb az o.tel.o-nál dolgoztam, amely akkoriban a T-com konkurense volt, majd megkeresett egy korábbi partnerem Angliából azzal, hogy át kellene világítani a Bosch Telecomot. A dolog annyira jól sikerült, hogy amikor a Kohlberg Kravis Roberts befektetőcsoport megvásárolta a céget, nekem adták a kapukulcsot: chief executive officer lettem. Két és fél évig bírtam a hajtást, aztán kiégtem, és visszavonultam.

Csak így, ilyen egyszerűen?
Igen. Csatlakoztam a családomhoz, akik Dél-Franciaországban éltek. Amikor hazaértem, egy girland várt a kapu fölött: „papa ante portas”. Gondoltam, ezentúl csak az úszómedence szélén üldögélek, bort iszom, és zenét hallgatok. Álom, álom... A második napon csörgött a telefonom, amikor mellesleg tényleg az úszómedencénél álldogáltam. Korábbi alma materemből, az INSEAD-tól hívtak, hogy menjek tanítani. Tanár és startup mentor lettem, és talán most is úgy élném az életemet, azonban 2006-ban Budapestre költöztem a családommal.

De miért? Hazahúzta a szíve?
Sokkal prózaibb ok miatt jöttem ide: annyiszor törtek be a házunkba, hogy egyszerűen meguntam az egészet. A feleségemmel, aki egyébként szintén magyar, sokáig ingadoztunk Bécs és Budapest között, végül az utóbbit választottuk. Bécs valahogy olyan, mint egy túlfényezett aranykalitka, nincs benne semmi izgalmas, Budapesten viszont számtalan lehetőség van. Itt aztán a saját alapítványom, a European Enterpreneurship Foundation szervezésében kezdtem el tanítani a tehetséges fiatal vállalkozókat.

Milyen amúgy a magyar vállalkozói világ?
Először óriási csalódás volt. Tudja, létezik ez a sztereotípia a magyarokról, hogy mindenütt otthon vannak, szemfülesek, átlátnak mindent, de a valóság ennek szinte teljesen az ellenkezője. Ráadásul az országra még mindig a Manchester-típusú kapitalizmus a jellemző, amelyben minden a tulajdonosé, ő hozza egy személyben a döntéseket.

Ki más?
Hát ez az! Henry Ford óta uralkodik ez a felülről lefelé szerveződő, top-down struktúra, ám ezt már meghaladta az idő. A vállalat organikus egység, a részek egymásra vannak utalva, csak ezt a magyarok még nem nagyon értik. Ez a mentalitás fertőzte aztán meg a kockázati tőkéseket, akik azt hiszik, csak ezért, mert ők hozzák a pénzt, már megmondhatják a tutit.

Máshol ez nem így működik?
Persze, hogy nem. Az igazi piaci sikerek nem a vállalatok laboratóriumában, felülről hozott döntéssel születnek, hanem a felhasználók visszajelzéseit figyelve. Aki közel van a felhasználókhoz, annak kellene megmondani, hogy alakuljon a termelés, a menedzsmentnek pedig inkább az lenne a dolga, hogy az esetleges hibákat orvosolja. Ezt hívják bottom-up modellnek.

Erről beszél a tanítványainak?
Kezdjük azzal, hogy nem tanítványnak hívom őket, hanem participantnek, azaz résztvevőnek. Ezzel is hangsúlyozni akarom, hogy itt most nem egy poroszos oktatásról van szó. Egyszer a Wall Street Journalnak nyilatkoztam azt, amit máig érvényesnek tartok, tudniillik, hogy a legokosabb diákok is csak olyanok, mint a kismajmok – utánzással tanulnak. Nekem viszont nincs szükségem majmokra, én a programjainkban részt vevők fantáziáját akarom megtermékenyíteni.

Budapest Önnek köszönhetően egy ideje már a startup regionális bázisának számít. Hány diákja volt eddig?
Úgy százhatvan csak Budapesten, akik részt vettek az úgynevezett accelerátor-programunkban is. Ennek keretében példaképeket ismerhetnek meg, fiatal, sikeres európai vállalkozók tapasztalataiból tanulhatnak. A kurzusaimon egyébként nem használom a vállalkozó szót, mert az magyar közfelfogásban olyan emberrel egyenlő, aki ügyes és nem igazán becsületes. Ezért én mindig
entrepreneurről beszélek, mert így előítéletek nélkül foglalkozhatunk a vállalkozói kultúrával.

Meg lehet Önnél bukni?
Ez nem erről szól. A hiba fogalma a nagyvállalatok mentalitását tükrözi. A hibázástól való félelem döntésképtelenné teszi az embert, pedig a hiba, a hibázás szerintem fontos eleme egy vállalkozásnak: rengeteget lehet tanulni belőle. Azt szoktam mondani, nálam hétszer lehet hibázni.

Komolyan?
Igen, de ennek két feltétele van. Az első az, hogy ugyanazt a hibát ne kövessék el kétszer. A másik, hogy a maradék hat minél gyorsabban kövesse egymást.

De miért?
Hogy aztán végre nyugodtan dolgozhassunk.